地域包括ケア病棟新設の好成果を確認

　コンサルティング導入以降、月別の症例数、平均在院日数、期間Ⅱ超率、1日単価（機能評価係数加味）など重要な経営指標の多くが改善。職員の意識も高まり、湯原が提案する以外の経営改善策にも次々と着手し始めました。こうした状況に湯原も「集患対策で周囲の医療機関との交流会なども自発的に開催しているのは驚きだ」と舌を巻きます。

　また、重症度は次期改定でさらに厳格化される可能性も示唆されており、余裕を持った対策が必要です。そこで湯原が提案したのは、重症度データの精度向上のステップを踏んだ上で、地域包括ケア病棟を開設し、院内で病床コントロールをし、7対1病床重症度の向上を図るという作戦です。

　地域包括ケア病棟導入の結果について、先ほどの「病院運営効率化委員会」で看護部門の幹部たちが「確実な効果あり」との報告をしたため、谷口副院長（病院運営効率化委員会　委員長）は7対1入院基本料の算定を左右する重症度の改善を確認でき、安堵されていました。

「本当にこの資料を自前で作ったのか」

　13年から矢継ぎ早に経営改善策を展開できた成功要因について奥村氏は、「院内に改善の文化ができたことが大きい」と指摘します。コンサルティング導入の原動力となったのは、「外部の第三者からの声は経営改善に及ぼす影響が大きく、医療コンサルティングの導入は今の我々には必要不可欠」（奥村氏）と感じたため。その感覚は看護部門も同様だったようで、一連の経営改善、改善の文化の定着には「看護部門からのバックアップも非常に大きかった」と湯原は振り返ります。

　「病院運営効率化委員会」の直前に開催した「クリニカルパス委員会」の会終了間際、谷口副院長は同委員会で使った資料のクオリティが想像以上に高かったために、「この資料をうちで作ったのか？素晴らしい」と思わず口にしました。奥村氏は、湯原が帰途に着く直前、「まだ問題は山積みですが、着実に改善しています。やりますよ」とさらなる改善にまい進することを誓いました。

　信頼できるデータを軸に、経営幹部と現場スタッフのモチベーションが頂点に達している同病院の経営改善は、まだ始まったばかりです。

◆インタビュー：「院内の大きな変化は外部の意見が突破口になる」

　コンサルティング導入の経緯や感想、今後の目標などについて、経営管理課　経営企画係長の奥村浩一氏にお話を伺いました。

―コンサルティング導入までの経緯を教えて下さい。

経営管理課　経営企画係長の奥村浩一氏

　「何かしないといけない」という思いがあり、そんな時、湯原さんが「病院ダッシュボード」の説明に来られたので、合わせてDPC分析を依頼したのですが、医師の評判が非常に良かったので、院内全体に向けた講演会の実施などを経て、コンサルティング導入について院長のゴーサインが出ました。それからすぐに「病院運営効率化委員会」を立ち上げ、経営幹部と現場が定期的に情報を共有しながら、病院運営を検討する場ができました。

―湯原のコンサルティングはいかがですか。

　頼れる人、頼れる会社があるというのは心強いです。特に、診療報酬改定後の疑義解釈が出るのが遅いなど、現場が混乱しやすい時に相談できることは助かります。他の病院の事例などもよく知っているので、何か新しい提案をする際の現場の納得感が違います。特にすばらしいのは、先生方を納得させるDPC分析手法と説明力ですね。やはり、プロの分析には説得力があります。

―特に印象に残っているコンサルティング事例はありますか。

　やはり地域包括ケア病棟の立ち上げです。まずは1病棟39床で始めたのですが、徐々に稼働率も上がっていて、すでに30床を切らない状況で満床の日もあります。谷口副院長も当院の地域医療連携の会で、地域の先生方にアピールされていますが、これから地域包括システムが確立していく中で、急性期病院が60日間入院できる病床を持つ意味は、かなり大きいと思います。

―今後のコンサルティングで何を望んでいますか。

　これからこの急性期病院の激戦区で、さらなる競争の激化が進むでしょう。それに備えての土台、足元をしっかりと固めながら、医療政策の改善に対応していく、そのためにはパートナーとして、ファシリテーション型コンサルティングを望んでいます。

日本赤十字社　長崎原爆病院
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