2024年6月から「DPC特定病院群」に指定された名古屋市立大学医学部附属東部医療センター（名古屋市千種区、498床）。DPC特定病院群の次に目指すのは、医療、看護、薬剤、事務などさまざまな部門のブランド化。さまざまなブランドの集合体である病院を目指すため何よりも大切にしているのは、現状の見える化の先にある「分かる化」です。院内のすべての関係者が病院の針路をしっかりと理解できれば、病院は動くと説きます（聞き手は当社コンサルティング部門アソシエイトマネジャーの水野孝一）。

「地域連携分析」で戦略的な医療機関訪問を実施

――地域連携でも「病院ダッシュボードχ」をご活用いただいていると聞いています。

水野氏：紹介患者増を目指した医療機関訪問に活用しています。「地域連携分析」で医療機関別紹介件数の経年比較データを作成し、各診療科の部長に配布。そのデータをもとに各診療科で医療機関の訪問先を検討してもらいました。

医療機関を訪問する戦略立案については、GHCのコンサルタントの助言から「訪問用診療科情報収集フォーマット」を作成。医療機関を訪問する前に、このフォーマットを使用し、診療科の医師とどのような戦略で訪問するのか、また、訪問先の選定等について事前に打ち合わせを行い、計画的に訪問を行いました。訪問後は、訪問先からの紹介件数の推移をデータ化し、訪問の効果判定もしています（図表）。

また、「チーム医療plus」の地域医療連携に関する算定状況を確認したところ、入退院支援加算について算定率が全国平均と比較して低いことが判明しました。そこで原因を分析したところ、退院支援の職員のみが入退院支援加算の算定を実施していたが、分析後は病棟看護師にも算定してもらうよう周知を徹底しました。

個々人への「経営」に対する意識の醸成

――看護師との連携のお話もいただきましたが、看護部門全体への影響という意味で今回の経営改善をどのように振り返りますか。

後藤氏：看護部門が経営に直接的な影響を及ぼすところで言うと、加算につなげる「チーム医療」や重症度にかかわる「重症度、医療・看護必要度」などですが、それらよりも今回の経営改善において大きかったと感じているのは、看護師個々人への「経営」に対する意識の醸成だと思っています。

基本的に看護師は真面目なので、「この加算を取りたいからこの業務をお願い」と指示すると、その業務についてはしっかりとやってくれます。ただ、それは与えられた業務をしっかりとこなすということであって、「経営」について考える機会とまでは言えない状況でした。

それが今回の一連の経営改善活動を通じて、病院部長会などで「病院ダッシュボードχ」を活用したさまざまな資料が共有されるようになりました。それらを部内にも共有するようになると、指示の背景にある経営課題にまで考えが及ぶようになり、自分たちがやっていることの背景をしっかりと理解して業務にあたれるようになったことが大きいと思っています。

――看護部長の伝え方も非常に上手だったとお聞きしております。DPC特定病院群を目指すにあたっては、診療密度を高めるためのベッドコントロールも重要だったと思います。

これまでは稼働率だけを見ていましたが、今ではDPC入院期間II超などもしっかりと見て指示ができるようになりました。

そのほか印象に残っているのは、医療資源投入の最適化において、薬は看護部と関係性が薄いと感じていたのですが、調べてみると睡眠薬やかゆみ止めなどの薬が看護師の要望で処方されている事例が多かったということです。このような薬はご家族に持ってきてもらうなど、「病院ダッシュボードχ」のデータを使って説明することで部内の理解も得られやすくなりました。

現場に病院のビジョンを伝えるための経営データ

――薬剤部でのご活用状況はいかがでしょうか。

近藤氏：薬剤管理指導料の算定患者数のベンチマーク分析などに活用しています。その際、救急からの入院患者が多い当院の特徴も踏まえ、緊急入院と予定入院それぞれで確認しています。それによって、予定入院への介入が必要であることへの気付きにも繋がりました。

薬剤部門においても、病院部長会などで共有される資料を通じて、当院のビジョンを部内で共有することにつながったことに大きな価値を感じています。当然ながら、薬剤師が直接経営にかかわったり、患者を集めたりするというような意識を持つことは稀です。ただ、定期的に経営データに触れ、具体的に「DPC特定病院群を目指す」という病院としてのビジョンを現場の薬剤師に伝え続けたことで、部内全体が同じ方向を向くモチベーションを保てたと感じています。

ブランド化に向け外来患者数を2割増へ

――ありがとうございます。最後に院長先生と各部門の責任者から今後の抱負を一言いただけますでしょうか。

大手氏：DPC特定病院群は通過点で、最終的に目指すのは当院のブランド化。医師の質、地域連携のネットワーク、事務部門、看護部門、薬剤部門などすべてをブランド化し、まずは今池（名古屋市東部を代表する繁華街）のブランド病院にしたいと思っています。

まずは症例数が多い診療科よりも、ブランド化に必要な人材がそろっている眼科や耳鼻科など小規模な診療科からブランド化していく。その次は中規模の産婦人科、泌尿器科とブランド化を進めて、最後に内科と外科をブランド化するというようなプランニングをしています。

そのためには外来患者数をさらに2割くらい増やす必要があります。私は、ブランド化の成否を測る指標は外来患者数だと思っています。それは、開業医の先生方あるいは市民の当院への信頼を知るすべは外来患者数に反映されると思っているからです。信用できない病院には紹介もなく、患者さん自らの意思でも来ていただけません。

「全体は部分の総和に勝る」

林氏：哲学者・アリストテレスの言葉「全体は部分の総和に勝る」だと思っています。今までは個々の専門職の集団でした。集団は個々の向かう方向がずれると、力を発揮しづらい。個々の力の全体の総和が病院なので、しっかりと組織化された集団になることが欠かせません。そのためには、病院長がおっしゃるブランド病院を目指し、常に少し先を見据えて、それに向かって組織として同じ方向を向くため、「病院ダッシュボードχ」を利用しながらさまざまな経営改善に取り組んでいきたいです。

「顧客×財務」の視点と「薬薬連携」の重要性

後藤氏：今までは病院の方針を理解しきれていない部分もありましたが、大手先生が病院長に就任されてからはしっかりと病院の方針を理解できるようになり、その方針を部下たちに伝えられるようになりました。わたしたち看護師は看護することが目的なので、ビジネスの表現で言えば、患者を看護する「顧客」という視点はありました。しかし、看護するために必要な病院を維持するための「財務」という視点はなかった。これからは顧客の視点だけがゴールではなく、顧客の視点と財務の視点が結びつくような看護をしていかないといけない。「病院ダッシュボードχ」はそのためのありがたいツールなので、さらに看護視点でも活用をしていきたいと思っています。

近藤氏：個人的にやりたいのは、もっと薬剤師が外来にもかかわっていきたいということです。慢性疾患への対応は地域連携が非常に重要で、病院薬剤師と薬局薬剤師が連携することで安心できる薬物療法を継続して提供する「薬薬連携」という考え方が注目されており、今回の診療報酬改定でもその評価が拡大されました。薬薬連携は、東部医療センターのような地域の中核病院が中心となって行っていくべきです。今後はそういう視点でも「病院ダッシュボードχ」を活用しつつ、薬剤部門としてもしっかりと経営に関与していきたいと考えています。

見える化の先にある「分かる化」

釜本氏：DPC特定病院群の指定を受けられたのは、「Ｗ水野（笑）」（経営課の水野史一氏と当社コンサルタントの水野孝一）のおかげだと思っています。

当院の変革の起点は、忘れもしない2023年3月1日。GHCコンサルタントの水野孝一さんが最初の院内講演を終えた後、うちの職員が何人も駆け寄って質問していました。私が驚いたのは、その中に「経営」に全く興味も関心もなさそうだと個人的に思っていた職員が何人もいたということです（笑）。水野孝一さんのインプレッシブでインパクトのあるお話をお聞きして、皆の意識が高揚・変革する瞬間を目の当たりにしました。

病院長がいつも口にする「もっと分かりやすく」というのは、病院を動かす上で最も大切なことだと思っています。よく経営改善の最初の一歩は「見える化」と言いますが、見える化の先にある「分かる化」までしないと、病院という組織はなかなか動かないものです。自分たちの立ち位置を数字で具体的に明確に示さないと、現状が良いのか悪いのかも分かりませんし。

「病院ダッシュボードχ」があったからこそ、さまざまな分かりやすい資料が出せるようになり、それによって院内の経営への意識は本当に変わったと感じています。今後もさらなる改善を重ねて、GHCが投げかけるスローガンの「LEAP」（詳細はこちら）という言葉のように医療の質も経営も突き抜けた病院にしていきたいです。

――本日はありがとうございました。

連載◆名古屋市立大学医学部附属東部医療センター
（1） DPC特定病院群に指定、決め手は明確な針路と「縦割りNG」の意識醸成
（2） 目指すはさまざまなブランドの集合体、針路が分かれば病院は動く